Personalentwicklung – Best Practice?

In den nächsten vier bis fünfzehn Jahren wird sich die Babyboomer-Generation aus dem Berufsleben verabschieden. Mit der künftig viel kleineren Anzahl Personen mit höherer Fachschul-, Fachhochschul- und Universitätsausbildung wird die Herausforderung, die zu Ihrem Unternehmen passenden Spezialisten zu finden, noch viel anspruchsvoller, als dies bereits heute der Fall ist.

Legen Sie den Fokus auf die Entwicklung der Spezialisten und Kaderpersonen in Ihrem Unternehmen. Dieses Potenzial zu halten, ist einfacher, als externe Spezialisten zu rekrutieren.

Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilung, Gehaltsgespräche und die Nachführung der Skills erfolgen in den meisten Unternehmen im Rahmen von geordneten Prozessen. Da wird vieles richtig gemacht; es wird im Tagesgeschäft regelmässig viel Zeit dafür aufgewendet und in die eigene Belegschaft investiert. Doch oft stellen Linienmanager und HR-Verantwortliche fest, dass dieses Dauerthema mehr als Belastung denn als Chance empfunden wird. Es geht vielerorts nur noch um die Erfüllung von Vorgaben und die Abwicklung des Prozesses. Es ist jedoch nicht zielführend, wenn diese Abläufe als mühsam und zeitraubend betrachtet werden.

Als Linienvorgesetzter haben Sie neben den gesammelten Mitarbeiterdaten vieles im Kopf und kennen sowohl die aktuellen Top-Performer als auch die zukünftigen Stars und schliesslich diejenigen, die der geforderten Leistung hinterherhinken. Sie haben dieses Wissen mit viel Aufwand gewonnen, verfügen jedoch einfach über zu wenig Zeit, um auf dieser Grundlage die nötigen Schritte einzuleiten.

Geben Sie sich einen Ruck und initiieren Sie das Führungsgespräch. Starten Sie als HR-Manager zusammen mit dem direkten Vorgesetzten auf der untersten Führungsebene. Nehmen Sie ein paar Monate Abstand von Mitarbeiterdialog und Lohngespräch und setzen Sie sich gemeinsam an den Tisch. Erfassen Sie die aufstrebenden Mitarbeitenden, sprechen Sie auch über die schwächeren Angestellten und legen Sie zusammen die notwendigen Massnahmen fest. Und erstellen Sie eine To-do-Liste. Nach dem Gespräch auf der untersten Führungsebene folgt die Besprechung auf der nächsthöheren. Dort spricht der HR-Manager mit dem Abteilungsleiter nur noch über die Gruppenleiter, und so geht es weiter, bis hinauf zum CEO.

Das Resultat ist bestechend einfach. Rund zwei bis vier Prozent der Belegschaft werden als Potenzial erkannt; es folgen Gespräche, zum Beispiel mit dem HR-Manager; daraus entstehen Ideen und konkrete Vorschläge, woraufhin den aufstrebenden Personen ihre Zukunftsperspektiven klar aufgezeigt werden können. Gleichzeitig erfahren auch die rund ein bis zwei Prozent schwächeren Angestellten, was sie tun müssen, um sich für die Zukunft im Unternehmen zu rüsten – und was geschieht, wenn sie das geforderte Niveau nicht erreichen, bis hin zur möglichen Entlassung.

Der angenehme Nebeneffekt dieser Vorgehensweise besteht darin, dass auch das Gros der Belegschaft sich der Bemühungen des Managements bewusst wird – und das ist äusserst positiv. Da wird sich die eine oder der andere Angestellte erheblich anstrengen, um auch in den Kreis der förderungswürdigen Mitarbeitenden aufzusteigen. Dass auch Defizite angesprochen werden und diesbezüglich nach Lösungen gesucht wird, kommt ungemein gut an. Zudem begegnen sich Linien- und HR-Manager auf Augenhöhe, was zur Verbesserung der Führungskultur und zur Entwicklung der eigenen Ressourcen beiträgt. Dem HR-Manager obliegt die Führung des Prozesses, womit er in der gleichen Liga spielt wie die Führungskräfte in Linie.

In meiner früheren Tätigkeit als HR-Manager wurden die Führungsgespräche lediglich zu Beginn mit einer gewissen Skepsis aufgenommen. Bereits im folgenden Jahr wurde dieser Prozess sehnlichst erwartet. Es ist schön zu sehen, dass diese Gespräche auch nach meinem Ausscheiden aus dem Unternehmen dort bis heute einen festen Platz in den wiederkehrenden Jahresaktivitäten einnehmen.

Halten Sie an Ihren Prozessen fest! Der Dialog mit den Mitarbeitenden, die Lohngespräche und auch die Erfassung der Skills sind wichtig. Gestalten Sie diese Prozesse so effizient wie möglich und nutzen Sie die Führungsgespräche dazu, die entscheidenden Schritte einzuleiten und das gesamte Unternehmen voranzubringen. Dies wird die Führungskultur bedeutend verbessern. Packen Sie es an und freuen Sie sich am Erfolg!

Die Engineering Management Selection E.M.S. AG ist gesamtschweizerisch als Personalberaterin für namhafte Unternehmen aus den Bereichen Elektrotechnik, Elektronik, Energiewirtschaft, Informatik, Beratung, Pharma und Chemie, Maschinenbau und Anlagenbau sowie Hochbau und Tiefbau – auch für die öffentliche Hand – tätig. In den vergangenen 30 Jahren hat die E.M.S. AG über 6000 Fach- und Führungspositionen erfolgreich mit Ingenieuren und Informatikern aller Fachrichtungen besetzt.

Für kaufmännische/betriebswirtschaftliche Positionen rekrutiert das Partnerunternehmen Corporate Management Selection C.M.S. AG erfolgreich seit 1991.